Salvare la Performance dal Performance Management?

Si sostiene con sempre maggiore insistenza che l’adozione di sistemi di performance management da parte delle aziende produca più danni che benefici (Gray et al. 2014).L’efficacia dei sistemi di performance management è un tema controverso ed è al centro di un acceso dibattito tra studiosi di management da un lato e sociologi dall’altro (Margetts et al. 2010) che si sta allargando sempre di più coinvolgendo anche non specialisti (Muller, 2019; Schryvers, 2020). La tensione che ha separato e che tutt’oggi continua a separare la prospettiva manageriale da quella socio-psicologica verte proprio sul differente giudizio espresso sulla loro efficacia. Mentre per gli studiosi di management il performance management rappresenta una soluzione, per i sociologi, al contrario, costituisce una fonte piuttosto seria di problemi. Se i primi ne esaltano le virtù, i secondi finiscono per considerarlo un “rimedio fatale” (Sieber, 1981). Ciò ovviamente non corrisponde del tutto a verità. La consapevolezza degli effetti disfunzionali è trasversale a tutte e due le prospettive di studio. Che cosa è entrato in crisi nel performance management al punto da costituire una vera e propria minaccia per la performance delle aziende? Da un punto di vista generale si sostiene che un sistema di controllo è efficace nel senso che favorisce il miglioramento di una pluralità di dimensioni (redditività, efficienza, qualità, soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e degli stakeholders in generale) se è bilanciato (Marchi et al. 2018). L’idea che i sistemi di controllo possano facilitare il raggiungimento dell’obiettivo “dell’armonia degli opposti” (breve-lungo periodo; efficienza-efficacia, sistema-parti) se sono “bilanciati” è espressa in modo differente da numerosi autori. Simons (1995) ad esempio nel framework denominato Levers of Control parla di bilanciamento tra leve negative (Diagnostic systems e Boundary Systems) e leve positive (Belief Systems e Interactive Systems). Bergamin Barbato (1991) nel framework cosiddetto del “Bilanciamento incrociato” individua nel bilanciamento dell’efficienza e dell’efficacia nel breve e nel lungo periodo la chiave per evitare comportamenti disfunzionali. Merchant e van der Stede (2003) nel framework denominato Objects of Control ritengono fondamentale bilanciare il controllo dei risultati con quello delle azioni e della cultura. Un sistema di controllo bilanciato è, in sintesi, un sistema capace di favorire l’armonizzazione delle opposte esigenze spazio-temporali che promanano dalla gestione. Stando a tale idea la fonte principale dei problemi denunciati in letteratura sarebbe riconducibile a problemi di sbilanciamento. La trasformazione dei sistemi di controllo in sistemi di performance management facendo leva in particolare sui sistemi premianti (Boyne, 2010) avrebbe reso ancora più efficace quello stile di gestione che i fautori denominano come management by objectives (il cui ideatore è Drucker) ma che i detrattori (Hood, 2007) preferiscono definire invece come management by numbers. La discutibile idea “terapeutica” alla base di questa trasformazione è quella secondo la quale per migliorare, o peggiorare secondo i detrattori, la performance basta eliminare gli aspetti soggettivi e più discrezionali (Muller, 2019), ridurre l’enfasi su altre dimensioni intrinseche della motivazione (sociali e culturali) per dare spazio agli aspetti più oggettivi ed estrinseci della motivazione usando indicatori, target e bonus a prescindere dalle specificità di contesto. Gli obiettivi di questo capitolo sono sostanzialmente due: 1) ricostruire in estrema sintesi il percorso che ha portato i sistemi di controllo a diventare sempre più potenti dal punto di vista della loro funzione di guida dei comportamenti e sempre meno “bilanciati”, e 2) quali soluzioni sono rinvenibili nella teoria e nella prassi per rimediare alle disfunzioni riconducibili a questa trasformazione.